栾倩：从法律人到美术馆馆长

经常出席各种活动，栾倩很注重每个场合的穿着。眼前的她额头很饱满，头发中分，顺垂在双肩，一身低调的黑色，丝毫不显张扬。

拨通栾倩的电话，耳边传来“华侨城——优质生活的创想家”的彩铃声。

栾倩是华侨城当代艺术中心馆群（简称：OCAT）中深圳总馆和华·美术馆的馆长，同时，她还是华侨城股份公司总裁助理，负责华侨城企业文化、品牌、法务和工会等方面的工作。

“总裁助理是一个职务的 title，不是秘书的概念。”栾倩一边说，一边坐了下来。沙发有些矮，她调整了一下腿的姿势，整了整裙子，顺手将手机调成震动，放进包里。眼前的她额头很饱满，头发中分，顺垂在双肩，一身低调的黑色，丝毫不显张扬。

2012 年 5 月 13 日，华侨城当代艺术中心馆群正式登记成立。这是中国最大的美术馆连锁品牌，旗下除了位于深圳的总馆和华·美术馆外，还有上海、北京、武汉、西安四地的分馆。每一座馆设立馆长和执行馆长，分别由华侨城各地项目的负责人和策展人（艺术家）担任，分管运营、艺术行政部分和学术部分。

在 OCAT 的馆群版图上，栾倩由于特殊的身份让她成为了企业和美术馆群的协调者，相当于总馆和分馆的运营外，栾倩还需要兼顾整个美术馆群的规划与发展，以及各个分馆的基础创建。

今年 11 月 3 日， OCAT 西安馆开馆在即。采访栾倩时，她正忙于筹备 OCAT 西安馆开馆。那天恰好是周六。上午，栾倩和西安馆执行馆长凯伦·史密斯打了数小时的电话，协调各种事务。放下电话，栾倩就赶来华·美术馆采访拍摄。经常出席各种活动，栾倩很注重每个场合的穿着。因下午要出席一个展览开幕和讲座，中午短短一个多小时的空隙，她要赶回家休整，整理下穿着。

“我没算过每天工作多长时间，但我基本上没有周末。”49 岁的栾倩告诉记者，孩子在国外读大学三年级，非常独立，所以她在公司和美术馆忙碌，很放心家庭。

如果从何香凝美术馆办公室主任算起，栾倩在美术馆已经工作了 15 年。从企业转向美术馆，栾倩说她在经营管理转换的过程中小心、谨慎，这样的风格或许源自她多年来从事行政管理工作的经验，也或许是因为她学法律出身。诚如她在采访中的沉稳、细致，对于每一句的措辞都反复思量。她语速很稳，说出一句话，又会反复斟酌。

“我是摩羯座，偏水瓶。”她站起身，借一侧窗户玻璃的反光理了下头发，看了下口红，说：“好。我们拍照吧。”

从检察院到美术馆

1995 年，栾倩来到华侨城工作，对她来说，深圳充满了太多的未知。她没想到在这座陌生的城市一呆就是 18 年，也没想到有朝一日会成为美术馆馆长。

栾倩大学读的是法律，如那时其他读法律系的学生一样，毕业就梦想进司法系统。她顺利地进入一家检察院工作，每天面对侦查终结报告、起诉书等各种司法文书。她依旧清晰记得，当时带教的老师对她说：“每一个字都要字斟句酌，错一个字都可能造成别人的（冤案）。”

工作上不能马虎，不能有任何疏忽，这是栾倩从第一份工作中学会的经验，她一直铭记至今。

来到华侨城，栾倩在投资部做法务，她延续了认真、细致的作风。1998 年，她被调去何香凝美术馆做办公室主任，负责美术馆行政管理。

何香凝美术馆是国家级美术馆，是国务院侨办委托华侨城管理。1997 年 4 月 18 日何香凝美术馆正式开馆。栾倩到何香凝美术馆后，第一个重要项目，就是 1998 年的首届“深圳国际当代雕塑展”。

“我当时参加了整个组织和筹备工作。”在栾倩回忆中，这是何香凝美术馆第一次做大型展览，没有参照也没有经验。栾倩记得她跟着当时的策展人黄专等，在 1 个月里跑了几个美院，找了一些雕塑艺术工作者的现成作品，一共 20 件。

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回望当时选的 20 件作品的艺术家，几乎每一个都是现在响当当的名字：隋建国、展望、姜杰、李秀勤、刘建华、向京……“向京当时刚毕业，第一次做大尺寸的着色作品。”距今 15 年，栾倩依旧能记起当时每一个雕塑家作品的名字：隋建国的《中山装》、展望的《假山石》、向京的《空房间》……

“很多东西都是模模糊糊的。”栾倩记忆中，整个展览的标示、海报、画册等都弄得特别匆忙，她顿了顿说：“但那一届还是挺难忘的，因为不负众望。”

之后，“深圳国际当代雕塑展”成为何香凝美术馆重要的年度活动。而栾倩也越来越多地参与展览部分，工作也具体化到许多展览项目的洽谈和实施。

2001 年，第四届“深圳国际当代雕塑展”，合作方是法国外交部、文化部，中法双方策展人联合策划、双方艺术家共同参加。中方是黄专任策展人，法方是阮戈琳贝。此时，栾倩已是何香凝美术馆馆长助理。

第一次见到阮戈琳贝，栾倩就能感受到这个法国女人的傲慢，阮戈琳贝是法国文化部国际交流司司长，一个官员。“她从没听说过深圳这个地方，不相信深圳有机场，往返机票都买在香港。”栾倩告诉记者，尽管是中法合作，但法国对中国当代艺术家并不了解，对艺术机构的能力也不了解，带着怀疑，所以言辞间就盛气凌人。

阮戈琳贝每天就到栾倩办公室，一屁股坐在栾倩对面，拿起电话打国际长途，跟法国方汇报情况。要不她就拿着一叠法国艺术家作品设计图纸，要栾倩去寻找材料，找人制作。

中法两方之间的协调沟通甚至实施，都由栾倩和她的同事负责。在展览施工期间，栾倩跟着工程人员跑遍了深圳周边大大小小的建材市场，陪着艺术家寻找制作雕塑所需要的材料。而当中法双方意见无法达成一致时，又需要栾倩两边解释、协调。

雕塑展的重头戏之一是法国雕塑家丹尼尔·布伦的作品。这件作品由许多巨大的柱子构成，需要工程技术方面的支持。何香凝美术馆没有工程技术人员，栾倩只能跑去找华侨城集团想办法。她找到集团工程规划处的项目经理，给他看丹尼尔·布伦图纸，分析解决办法，找工程队来完成施工。

在栾倩的助理之一莎莎的眼里，栾倩是一个具有亲和力，情商很高的馆长。“她看上去永远那么淡定，似乎永远不会有棘手的事情。”

“这些都是没有支付费用的。”栾倩说，一次大规模的展览，背后有许多类似的支持。何香凝美术馆总共 20 多人，展览涉及的寻找材料、工程技术、外宾接待、住宿、用车等，都依靠华侨城集团。而栾倩的工作，就是在集团和美术馆之间协调资源：帮助艺术家完成作品，帮助展览进行。“在这种过程当中，大家建立了一种互相信任的关系。”

展览开幕当天，中法艺术家的作品放置在华侨城“生态广场”上，许多深圳市民前往观看，老年人在广场上跳舞，孩子们在雕塑中穿梭嬉戏。“这才是真正属于人民的广场。”见到如此场面，阮戈琳贝很吃惊，她激动万分地拉着栾倩说。

展览开幕后，阮戈琳贝自己掏钱请栾倩吃饭，感谢栾倩对于她和法国艺术家的帮助。

栾倩正是在如此细碎的实施中摸索、成长起来的。说起收获的经验，栾倩用了“协调”二字：在美术馆与艺术家、策展人之间协调；在展览中与各个合作方协调。

2002 年，栾倩调回华侨城集团公司任行政总监。2008 年再度兼任何香凝美术馆副馆长时，栾倩已是华侨城集团的总裁助理，主管集团文化产业项目。

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“就是谈，真的就是谈”

10 月 19 日，约定的采访时间，栾倩稍稍迟到了一会。她向记者致歉，说因 OCAT 西安馆开幕的事而耽搁了。此时，她的神情中除了歉意，没有任何慌乱。

11 月 3 日，OCAT 西安馆顺利开幕。两天后，记者再次拨通栾倩电话时，她对记者说：“有一件事之前不方便对你说，现在可以告诉你了。”

时间拨回 10 月 17 日，栾倩收到一条西安馆执行馆长凯伦·斯密斯发来的短消息，大意是：“11 月 3 日开不了馆，人手不够，社会关系缺乏，钱不一定到位。关键时候你们都不在。”还有 10 多天就要开馆了，凯伦·斯密斯却在打退堂鼓。

栾倩一看就知道问题出在“沟通”上。“凯伦·斯密斯是西方的艺术评论家、策展人，她对工作有专业化的要求，西安项目的人员，看到她是外国人又有些怕，双方不知道如何沟通。”

凯伦·斯密斯遇到问题，首先想到栾倩，她给出的原因：信任。接到这条消息后，栾倩立刻拨通了凯伦·斯密斯的电话：“你先别着急，开幕一定要如期做。你放心，你要什么，我给你什么。”

在栾倩的助理之一莎莎的眼里，栾倩是一个具有亲和力，情商很高的馆长。“她（栾倩）看上去永远那么淡定。”莎莎现任 OCAT 深圳总馆的行政部主任，“对她（栾倩） 来说，似乎永远不会有棘手的事情。”

为了 OCAT 西安馆如期开幕，莎莎和几个总馆的员工被栾倩派去西安。此外，栾倩还拟了一份单子，写上 OCAT 西安馆开馆所需解决事项，包括当地人员的聘用，经费的使用，场馆的改造，开幕式的整个流程、嘉宾邀请、媒体宣传等细节，再一一安排好对应的人去负责。

“如果给自己留后路，这件事就永远做不成。”栾倩告诉记者，接到凯伦·斯密斯的短消息时，她既没慌，也没担忧：“这些都无济于事，要做的就是向着目标推进，逐条落实。”

接下来的 10 多天，栾倩并不在国内。她去英国伦敦泰特美术馆参加一个交流活动。等 11 月 2 日栾倩回国飞到西安时，筹备工作一切井井有条，OCAT 西安馆如期开幕。

“我一直是一个凡事都要求 100% 成功的人，所以之前会担心做不好。”凯伦·斯密斯告诉记者，栾倩让她明白，事情不能光判断，如果不去尝试，就不可能有 100% 的成功：“更重要的是，我一直是一个直率的人，但现在，我意识到和不同的人沟通很重要。”

“我们的美术馆群就是优势。”栾倩将一切归功于 OCAT 馆群。2005 年，深圳当代艺术中心成立，隶属于何香凝美术馆，加上 1999 年创立的华·美术馆，华侨城旗下共有 3 个艺术机构。

但在 2012 年 5 月 13 日之前，华侨城并没有馆群的概念。

华侨城集团成立于 1985 年 11 月 11 日，主打的是“文化旅游”概念。“当时的想法是有华侨城的地方就有美术馆，作为对到华侨城旅游的人及华侨城的业主的一种承诺。”栾倩说，当初全国各地华侨城项目中都有艺术中心或展区的规划，但并没有一个馆群的体系，运营也不是一个有机的整体，彼此之间相对独立。因此也出现过活动撞车等问题。

在一次馆长办公会议上，华侨城董事长任克雷提出“馆群”概念，一直作为何香凝美术馆的一个机构而存在的深圳当代艺术中心，也借此机会独立出来，并和各地分馆一道成为一个当代艺术中心连锁品牌。

“馆群”的优势很多，最重要的一点就是整合资源。比如 OCAT 西安馆开馆，他们可以从总馆调配人力与物资；而开幕所有筹备，也可以按照总馆的操作方法去执行。“去了伦敦泰特美术馆之后，我发现 OCAT 馆群的架构、运营和泰特美术馆有许多相似之处。”泰特美术馆也是将战略、人力资源等集中在总馆，而分馆负责各自的学术部分，只配备很少的财务、行政人员。“这同 OCAT 馆群很相似，为了高效利用资源。”

2011 年 11 月，华侨城集团为 OCAT 馆群项目成立了一个筹备小组，牵头统筹的就是栾倩。华侨城集团选中她的理由，除了她在美术馆有十多年管理经验外，最重要的还是她的协调能力。

集团当时定于 2012 年 5 月 12 日第七届“深圳国际当代雕塑展”开幕那天，正式宣布成立 OCAT 馆群。接下来的问题是，在短短 6 个月中，既要完成“深圳国际当代雕塑展”的筹备工作，又要完成馆群的创建工作：包括深圳总馆在资质上重新变更登记，财务、人事等整套的行政制度的确立，行政管理上建章立制。而这些管理上的体系架构，又必须成为一个模版，日后供分馆参考执行。此外，更重要的还有确立各个分馆的馆长和执行馆长的人选。

华侨城是一个总资产超过 1000 亿的大型央企，在集团中寻找经费、调配各种资源，并不是件容易的事。此时，栾倩华侨城集团公司总裁助理的职能就显现出优势来。“你必须自己担当这些事，”在栾倩看来，作为一个机构的负责人，担当是最重要的。在此之后才是各种能力，决断能力、应急能力、沟通能力、公关能力、协调能力等。

这些能力，归根结底又体现在与各种人打交道上。“大部分是协调，因为有方方面面的事情要协调。协调沟通就必须真诚，让大家觉得我们的目标是一致的，都是为了机构好，为了事业好，时间长了就一定会互相信任。”栾倩对记者说：“要和所有人沟通，成为朋友，不管是艺术家、策展人，还是跟我们的员工，包括一般工人，大家才能信服你。”

通过协调，她从华侨城股份公司的战略发展部、财务、总办、法务等部门，抽调人员进入筹备专项小组，带着他们去民生美术馆、今日美术馆参观学习，了解其他美术馆如何运作。

凯伦·斯密斯还记得华侨城邀请她担任 OCAT 西安馆执行馆长的情形。电话这头，她听到栾倩激动的声音：“我们计划做一个馆群，我们想让你做 OCAT 西安馆的馆长。”凯伦·斯密斯感到很突然。

凯伦·斯密斯答应出任西安馆馆长之后，又遇到波折：她是外国人，拿的是旅游签证；而任职执行馆长需要工作签证。栾倩又帮她解决工作签证。“身份解决、所有协议达成之后，还得给每一个执行馆长配备助手，给每一个分馆配备行政、财务的人员。”栾倩告诉记者，筹备工作就是如此细碎，却又至关重要的。

确定人事任命后，是大量建章立制的工作。何香凝美术馆由于是华侨城代管的性质，其管理制度（财务、行政、人事）源自华侨城集团，同时按照美术馆的特性，在实际运营中反复摸索、调整而成。OCAT 馆群的管理制度基本沿用了何香凝美术馆，并根据每个地区分馆的特性进行调整。

在建章立制过程中，莎莎跟随栾倩做了许多执行工作。她告诉记者，栾倩让她做了一本行政管理的实用手册。“在建章立制上，栾倩经验丰富。栾倩对这些流程特别清晰，闭着眼睛就能一条条说清楚。遇到有人犯错，她会批评，但从来不发火。”

去年双年展时，一位负责接待外国艺术家的同事在订机票时出了误差。栾倩知道后立刻致电道歉，并亲自去香港安排住宿送机。“他们觉得我很厉害，我有时候特别细，一点小差错，我一下子就能看到。”栾倩对记者说：“我觉得苛刻是一种要求，没有这种要求，你就不能成长。”栾倩说她对细节特别在意，可能与她受的法律教育以及检察院工作经历有关。

在莎莎印象中，栾倩对于展览的邀请函、新闻稿等文书的遣词造句特别能把握，而待人接物又非常得体。“这其实就是资历和经验的体现。”莎莎说。

栾倩自己说起来总是风轻云淡，问她有何绝招，她丢出一句话：“就是谈，真的就是谈。”