展馆企业的组织管理模式浅析
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今天的这篇文章与之前的略有不同，今天我们不做具体的技能性分享，而是讨论“展馆企业的组织管理模式”问题。
为什么？
因为专业性分享只能解决专业性的问题，而许多问题，必须通过组织管理模式的创新才可以解决的。
在正式进入讨论之前，我先做个铺垫，聊聊对社会行业分工的个人看法。
社会分工是朝着高效率、低风险、长回报的方向发展的。
原始时代的协作是在一个特定的空间里，一个人做所有的事情，需要拥有所有的技能。
工业时代的协作是在特定的空间，个人只要某种技能，大家一起合力才能完成一件事。
互联时代的协作没有特定的空间和职业分工，一个人可以同时拥有主力技能和辅助技能，同时为不同的项目提供服务。
这就决定了，未来的社会协作必然进入基于信用评价体系及专业技能评价体系的共享价值时代。
从这个高度我们回头来看展馆企业的组织管理模式。
先来看最传统的：树型组织模式
这是大家最熟悉的企业架构，优点很明显，易于操控，易于积累，管理方便。
但是今天我们不讨论它的优点，我们讨论的是它的缺点。
如下：
缺点一：业务接口有限
一家公司最怕什么？
没活！
下边还在放水，上面的水龙头关了，池子迟早会干涸。
所以一般一家公司都会有一个销售团队，通过他们接口市场进行引流，而且往往老板自己就是最大的销售。
在传统的树型结构里，销售的数量是有限的，也就意味着接口有限，一量销售团队不给力或发生不可控现象，对整个企业都是致命的。
缺点二：业务潮汐无力
没业务愁，业务多了也愁，当市场流量爆发时，就自己公司里的那一亩三分田是兜不住的，不做吧，好好的项目放在眼前，感觉错过了好几个亿，那就做，外包，然后一堆外包不可控的问题就出现了，整个团队焦头烂额。
那就增加自己的人手呗，不好意思，一时找不到人，找到了也不一定马上能用。
而且，当业务潮汐退掉后，一看公司里乌泱泱领工资的人，老板好糟心，那就变相裁员，能力不够的，暂时没用的，劝退，裁员，试用期还没到的，不签了，然后口口相传，许多企业的口碑就烂得一塌糊涂，然后员工流失，招聘困难，然后恶性循环……
缺点三：运营成本高企
许多创业的伙伴经常说的一句话是：感觉自己是给员工打工的。
然后在座的其他创业者疯狂点头。
展馆行业是重人力成本的行业，给员工开一万，公司的实际支付成本大约是一万五，然后还有办公场所的租金、物业、水电、网络、各项税费、公关费用……一个十几人的小团队，一个月不准备个二三十万的开销，实在很难运营，还得好言好语地跟员工商量，工资可不可以少点，但提成多点，股份加期权好不好？大点的公司，面对着每月数百万，数千万的开销，又有哪个老板可以经常睡个安稳的踏实觉？
再碰到一些的员工，左一句不是我的工作范围，右一句我好累的，我要加薪，你还得好言安抚，不然一个不开心，拜拜，撂下一摊子的乱麻。
所以我才经常说，每家公司，老板才是最辛苦的又最遭大家恨的人。
嗯，谁让你是老板呢？
因为固定运营成本高，大多数公司增加绩效最好的办法就是什么活都接，蚊子腿也是肉啊，但对员工来说，这都是啥啊，今天让我做展馆，明天让我做文旅，后天让我写脚本，公司好乱哦……归宿感和个人发展遥遥无期时，员工流失......
老板叹口气，看看账本，继续接各种单子。
缺点四：行业资质不全
许多活不是你想做就能做的，没个甲乙内级资质，项目的门槛你都进不去，即使你能做好，又能怎样？最后还不是为他人做嫁衣，你吃点肉，我喝点汤。
那就去办资质呗。
你想办就办啊？
公司规模、人员组成、行业积累、业绩、钱……
缺点五：员工成长有限
对普通员工来说，做项目的最大意义是挣钱，别跟我扯那些有的没的，我为你打工首先是为了养活自己和家人，然后才是梦想，价值，未来。而且，我们希望的是，未来我们的工资会越来越高，生活越来越好。
所以我要在保证自己生存的情况下成长。
基本工资给够了吗？够了，我来。
我来了，发现学不到东西，做不出作品，打不出品牌。
不好意思，我要走了。
所以许多公司都为员工提供适当的技能培训和晋升渠道，为的还是留人嘛。为什么是适当呢？培训得太好了，跑竞争对手那去了。
而且如前文所述，各种各样的活多得做不过来，还经常白付出，浪费时间，也不是做专业，员工心好累，好想跳槽。
嗯，于是又走了。
老板叹口气，看看账本，继续接各种单子。
缺点六：行业资讯闭塞
这些情况不能一直循环吧，于是有些老板就开始琢磨新的解决方案了。那我去看看行业里其他公司是怎么管理的，怎么开拓新业务的。
额……不好意思，找不到。
那怎么办？于是有些公司就想出了通过招聘来套路其他公司跳槽员工搜集行业动态的龊办法，甚至还有更过分的方式。
缺点七：企业发展受阻
好吧，以上问题都解决了，公司人员稳定了，业务渠道稳定了，业绩也逐步增长了，一切向好了。
好吧，作为相对的精英，老板们又开始不满足于当下业务领域了，要扩大，要跨界，要搞事情，要……
因为我要成为下一个马云，下一个比尔盖茨。
想法和追求是无可厚非的，这甚至就是企业家们创造社会财富以及个人的价值所在。
但是IDEA哪里来呢？新的发展方向在哪里？
再自我学习和教育，去参加个EMBA吧，去上个培训班吧，去一些行业论坛吧。
花了一大把钱，得到的东西似是而非。
跨过了业务、团队、业绩几个台阶之后，许多企业就折在了“下一个风口”之前。
那你会问了，老板们都是傻子吗？
这些问题他们都不知道吗？
老板们比你懂，他们才是亲历者啊，这一刀刀都是割在他们身上的。
那为什么很难改变呢？
因为，在传统的这种组织分工体系里，这是体系带来的弊端，可以缓解，不可消除。
如果想消除，就必须改变组织架构与分工方式。
于是，存活下来的企业们，开始需求变化。
最常见的变化方式如下：
平台型的企业管理模式诞生
组织结构不是不够扁平嘛？个人积极性不是不够高嘛？成本不是太高嘛？
折分，分事业部，给启动资金，自负盈亏，然后跟我分利。
我把自己的企业变成一个平台型的企业，不仅自己原来的团队可以分成事业部，外部的优秀团队也可以加入嘛，我给钱给资源，一起挣钱好不好。
好，太好了。
当一个打工者，突然发现自己不仅可以领取保底收益，还能直接以“股东”身份参与事业部分运营，成为“老板”的时候，会开心得不得了。
哇，事业部挣一千万，我有百分十的股份，年底可以分一百万，这可比我原来一年二三十万强多了，大老板太棒了，太伟大了，干，必须好好干。
于是在事业部分成立并发展有前几年，对公司来说，整体成本是降低的，效益整体是增加的，会感觉，平台化真好。
但是！
过了几年，一个核心的矛盾就会出现：分利矛盾。
怎么说。
打工心态时，你给我百分之十我觉得太棒了。
当了“老板”，发现自己给公司挣了这么多之后，他就会觉得：凭什么我只有10%？业务是我谈的，事是我做的，你躺在那里拿走我的大头，我不服！
于是谈谈呗，多要一点好不好，我们49%好不好？甚至我们自己控股好不好？
没有做好前期股份与分利构架的企业的巨大危机这时候就出现了。
总公司会觉得，平台是我给你的，创始资金是我出的，现在你翅膀硬了，想飞了是不是？门都没有！
在事业部发展的前几年，事业部分的LEADER还可以通过自我调节来保持合作和表面的融洽，可是慢慢的，越想越不对，越想越来气，这时候手下的“创业元老”们再一逼宫。
矛盾一触即发。
许多平台型的企业就倒在了事业部与总公司之间的推诿、纠葛之中。
有多少的合伙人就是这样从“生死兄弟”变成了“陌路死仇”的呢？
解决这些问题的关键就在前期的分利架构设计上。
明智的平台型企业会设定足够的刺激空间给事业部型的企业，把平台做大，基数大了，比例再少也是钻石矿，基数太小，股权再高也是煤渣。
这点他们不懂吗？
在现实利益摆在眼前的时候，又有多少人能控制心中的恶魔？
现在你就能理解为什么现在许多“股权架构培训”的组织存在原因了吧？
市场需求决定的呗。
写到这里，你可能又会问了。
只有这一种发展路径吗？
我的公司又不大，还没到分事业部的水平，也没有实力招揽各类团队。
怎么办？
最常见的办法就是”熬”，把自己公司“熬”成一家大公司，然后平台化，然后XXX。
花个二三十年也可以
稳扎稳打一点问题都没有。
但，还有没有别的选择？
有。
生态圈型的企业开始出现了
它的组织方式是什么样子的呢？
细分领域与工种，以产业链的方式组建一个个的小而精的团队，团队专业化，并以联盟的形式将这些团队组织到一起进行分工合作。
这样的方式有什么好处呢？
我们来对比一下传统树型结构企业与生态圈型的企业的差异。
业务接口
所谓的开放式是指，专业化团队的每一个人都是销售，都是接口，每个人都可以对接市场，项目自然就多了。
你会问：项目都靠谱？
当然不是，甚至比树型企业的靠谱比例要低，因为做市场不专业嘛。
但是，它胜在了筛选机制。
只要项目基数大，进入生态圈后可以进行群体判断，这样一来，反而会比传统公司要更准确。
业务潮汐
经过筛选后的项目，可算是精品项目了，即使数量比较多，可是生态圈的承受力也大啊。因为它是开放式的，所以只要是优秀的分工团队都可以进入，有可能好的设计团队就有十来个，不怕消化不了。
运营成本
每个专业化团队只要运营好本身的小团队即可，这个专业化团队可以是一个人，也可以是几个人，它的成本大大降低，甚至为零。
那营收呢？
靠的当然是项目分成。
以项目为根本的合作机制，在项目初期就进行分利谈判，相互选择与匹配。
对专业化团队来说，挣的可比打工多多了。
资质缺陷
以生态圈为背景注册的平台型企业，积累的速度是要比传统的企业快的，甚至有些生态圈伙伴本身就有资质可供使用。
员工成长
你想做好的项目吗？你想变成策划大咖吗？小而精的企业是员工个人发展的最好平台。
行业资讯
一个接口与无数个接口相比，哪个的资讯更流通呢？
企业发展
这个部分其实才是生态圈型企业的最大优势！
为什么？
因为有足够多的跨界与交流，足够多的思维和想法会在一起碰撞，“新物种“就会在这样的情况下被创造出来，新的业务边界与可能性会被提出。
这个时候，众投众创好不好？
说不定一个新的视界就此打开。
其他的好处还有吗？
还有，如下图所示。
在人力资源、行业积累、专业高度、行业信用评价等方面，生态圈型的企业都拥有很强的优势。
但是，生态圈型的企业就没有BUG吗？
有的，而且也十分明显。
其一：生长土壤。它只发生在从业人口比较多的北上深广地区。没有足够的从业人口，细分无从谈起，就仨瓜两枣，长不出一片亚马逊啊。
其二：市场接受度问题。生态圈型企业只有成长到一定规模时，并有领头对接者时，才有可能被 大型组织和政府所接受，不然往往市场受众还是企业主、行业树型企业和平台型企业。项目多，但小，现阶段往往是幕后英雄。
其三：团队联接。小而精的团队固然专业，可是专业度越高的人，一般也是越“固执“的，没有”协调者“和”连纵模式“，他们是很难被组织起来的，只是通过一个微信群是远远不够的。
解决方案呢？
先不说生长土壤，这是区域经济与城市发展的问题，城市发展到一定阶段了，分工体系会自然成熟。
而接受度问题是发展问题，只能用发展的方式来解决。
所以我们只先说团队的联接模式。
我们需要一个向心力极高的群体。
一个由行业高手们组成的脑库。
他们会在一个固定的空间里，把自己变成行业视觉的焦点。
然后，你再来看联接的问题。
你就理解了“脑库“，理解了《一件小事：不烦自习室》。
展馆企业的管理组织与分工体系还有没有其他的可能性？
当然是有的。
而我们这群人，正在探索展馆行业未知的边界。
以上浅论，源于实践，若有新知，感谢赐教！
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